by Content Manager | 9 Jul 2025 | HR Schweiz, personalentwicklung, Rekrutierung
Wie erkennt man Kompetenzen, die man nicht sehen kann? In Zeiten fragmentierter Karrieren, abnehmender Bedeutung von Diplomen und wachsender Relevanz von Verhaltenskompetenzen wird Rekrutierung zur strategischen Beobachtungsarbeit. Es braucht neue Methoden – jenseits von Bauchgefühl und Lebenslauf.
In diesem Beitrag zeigen wir, wie Personalverantwortliche und Führungskräfte <strong>unsichtbare Kompetenzen identifizieren können – mit Struktur, Reflexion und klaren ethischen Prinzipien.
Das Ende traditioneller Karrierepfade?
Diplome, Dienstjahre, bekannte Arbeitgeber – lange galten sie als verlässliche Indikatoren. Doch gerade in Start-ups, NGOs und innovativen Branchen sind Karrieren hybrid, querlaufend und nicht normiert.
Kandidat*innen bringen oft wertvolle Kompetenzen mit – erlernt im Selbststudium, in informellen Rollen oder durch intersektorale Erfahrungen. Das macht klassische Auswahlverfahren oft unzureichend.
Verhaltenskompetenzen als neue Grundlage
Laut Weltwirtschaftsforum gehören kritisches Denken, Problemlösung, emotionale Intelligenz und kognitive Flexibilität zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen. Diese lassen sich nur selten in klassischen Interviews erfassen.
- Fehlende Instrumente zur Einschätzung weicher Faktoren
- Fehlende Definition, welche Kompetenzen zur Organisation passen
Beispiel: Schweizer Unternehmen im kulturellen Wandel setzen zunehmend auf strukturierte Interviews mit Fokus auf Verhalten – nicht nur Fachkenntnis.
Rekrutierung: Bauchgefühl oder Kompetenz?
„Ich spüre das.“ – so treffen viele Führungskräfte Entscheidungen. Doch Studien zeigen: Intuition ist anfällig für Bias. Deshalb braucht es strukturierte Verfahren.
- Verhaltenskriterien von Fachwissen trennen
- Gemeinsame Bewertungsraster verwenden
- Offene, nicht manipulative Fragen stellen
- Bias erkennen und trainieren
- Nach Interviews Feedback-Schleifen etablieren
Recruiting-Trainings mit Rollenspielen helfen, unbewusste Unterschiede aufzudecken – z. B. Frageverhalten nach Geschlecht. Das macht aus Intuition eine lern- und messbare Kompetenz.
Interviews als qualitative Beobachtungsräume
Interviews sollten Räume sein, um zu beobachten, zu reflektieren und Potenziale sichtbar zu machen. Vorbereitung, Zuhören und nonverbale Beobachtung sind entscheidend.
- Semi-strukturierte Fragen mit Ambiguität
- Stressreaktionen beobachten
- Denk- und Kommunikationsverhalten analysieren
Studien (z. B. Levashina et al., Journal of Applied Psychology) belegen: strukturierte Interviews steigern die Vorhersagekraft signifikant – ohne die Menschlichkeit zu verlieren.
Führungskräfte als Recruiter stärken
In der Praxis führen oft Vorgesetzte – ohne HR-Erfahrung – die Interviews. Das Risiko: fehlende Struktur, unfaire Fragen, verzerrte Entscheidungen.
- Instinktives Vorgehen ohne klare Kriterien
- Rechtliche Risiken bei unzulässigen Fragen
- Uneinheitliche Kandidatenerfahrungen
Trainings mit Rollenspielen, Beobachtung und Bewertungsraster machen Recruiting zu einer gemeinsamen, strategischen Verantwortung – ohne Überforderung.
Unsichtbare Kompetenzen sichtbar machen
Gerechtes Recruiting heißt nicht alles wissen – sondern unsicher navigieren mit Urteilsvermögen. Es braucht Haltung, Beobachtung und Struktur.
HR gewinnt seine Relevanz zurück – zwischen Analyse und Intuition, zwischen Methodik und Beziehungsgestaltung.
FAQ – Unsichtbare Kompetenzen im Recruiting
Was sind unsichtbare Kompetenzen?
Beziehungsfähigkeit, Lernbereitschaft, Kontextintelligenz – Fähigkeiten, die nicht im CV stehen, aber für komplexe Aufgaben entscheidend sind.
Wie erkennt man Verhaltenskompetenzen?
Durch strukturierte Interviews mit offenen Fragen, realitätsnahen Szenarien und bewusster Beobachtung von Denkprozessen und Verhalten.
Warum sollten Führungskräfte im Recruiting geschult werden?
Weil sie oft entscheiden – aber nicht auf Verzerrungen und faire Bewertung vorbereitet sind. Trainings erhöhen Qualität und Fairness.
Was bringt gerechtes Recruiting?
Bessere Passung, weniger Fehlentscheidungen, stärkere Teams – und eine Arbeitgebermarke, die Haltung zeigt.
Fazit: Rekrutierung als Haltung
Recruiting heute heißt: beobachten statt bewerten, zuhören statt vorsortieren. Wer sich auf die Unsicherheit einlässt, entdeckt das Wesentliche.
→ Wie macht Ihr Team unsichtbare Kompetenzen sichtbar? Teilen Sie Ihre Perspektive in den Kommentaren.
by Content Manager | 7 Jul 2025 | Digitale HR, Digitale Transformation, HR Schweiz, Rekrutierung, strategische
Rekrutierung, Weiterbildung, Generationenwechsel, Soft Skills, Digitalisierung… Die Herausforderungen häufen sich, aber das Personalwesen hat heute die Chance, seine strategische Rolle neu zu erfinden. In der Schweiz ist dieser Wandel bereits im Gange – und beginnt oft mit einer konstruktiven Selbstreflexion. Eine besser ausgestattete, bewusstere HR-Funktion kann zu einem entscheidenden Hebel für das Unternehmenswachstum werden.
Eine HR-Funktion im Wandel
Lange Zeit galt HR als unterstützende Dienstleistung – zuständig für Verwaltungsprozesse und die Einhaltung des Arbeitsrechts. Doch dieses Modell stößt heute an seine Grenzen. Die Herausforderungen reichen weit über die bloße Konformität hinaus: Es geht darum, eine Kultur aufzubauen, Transformationen zu begleiten und eine Vision durch Talente zu verkörpern.
In der Schweiz, geprägt von Fachkräftemangel, digitalem Wandel und sich verändernden gesellschaftlichen Erwartungen, muss HR ein strategischer Partner werden. Dafür braucht es eine neue Haltung: proaktiver, einflussreicher und näher an den menschlichen Realitäten.
Rekrutierung im Zeitalter unsichtbarer Kompetenzen
Rekrutieren bedeutet heute, mit Unsicherheit umzugehen. Lebensläufe sind nicht mehr linear, Erfahrungen lassen sich nicht auf ein CV reduzieren und soziale Kompetenzen überwiegen oft die technischen Fähigkeiten.
Aber wie erkennt man emotionale Intelligenz, Anpassungsfähigkeit oder Resilienz im Vorstellungsgespräch? Wie vermeidet man Bestätigungsfehler? Viele Recruiter stehen diesen Fragen allein gegenüber.
Eine strukturierte Herangehensweise – basierend auf Beobachtung, praxisnahen Situationen und den richtigen Fragen – hilft, Einstellungen abzusichern und die Individualität der Kandidaten zu respektieren. Dieses Know-how ist nicht improvisierbar, sondern wird durch praxisorientierte Weiterbildungen aufgebaut.
Wissen vermitteln will gelernt sein
Technisches Fachwissen allein reicht nicht mehr aus. In einer sich ständig wandelnden Welt ist effektives Wissensmanagement ein strategischer Faktor – zur schnellen Einarbeitung neuer Mitarbeitender, zum Erhalt kritischer Kompetenzen und zur Begleitung interner Veränderungen.
Dennoch werden viele Fachexperten plötzlich zu Trainern – ohne pädagogische Werkzeuge oder Unterstützung. Das Ergebnis: wenig dynamische Schulungen mit geringer Aufmerksamkeit und fraglichem Nutzen.
Sich zum Trainer ausbilden zu lassen bedeutet, konkrete Methoden zu erlernen, um ein Modul zu strukturieren, das Publikum zu fesseln und Lernfortschritte zu messen. Es bedeutet auch einen Haltungswechsel: lernendenzentriert, wirkungsorientiert. In einer „Learning Culture“ ist das ein entscheidender Hebel für HR in der Schweiz.
Generationen Y und Z: Herausforderung oder Bereicherung?
Der Dialog zwischen den Generationen ist im Unternehmen nicht immer einfach. Jüngere erwarten Flexibilität, Feedback, Autonomie und Sinn. Erfahrene Mitarbeitende schätzen Stabilität, Fachwissen und langfristige Loyalität. Oft denkt jede Seite, die andere verstehe die Arbeitswelt nicht.
Doch statt diese Sichtweisen gegeneinanderzustellen, lässt sich eine inklusive Kultur schaffen, die auf Ergänzung setzt. Dafür braucht es ein echtes Verständnis für Verhalten, Bedürfnisse und Motivation jeder Generation.
Gezielte Schulungen helfen, diese Unterschiede zu entschlüsseln, Führungsstile anzupassen und ein Vertrauensklima zu schaffen. Denn letztlich strebt jede Generation nach Anerkennung und Sinn – nur auf unterschiedliche Weise.
Können digitale Tools dem Menschen dienen?
Die Automatisierung von HR-Prozessen schreitet schnell voran: KI-gestütztes Sourcing, digitales Onboarding, Performance-Plattformen, LMS für Trainings… Diese Tools sind nicht neutral. Falsch eingesetzt entmenschlichen sie – richtig integriert schaffen sie Freiraum für das Wesentliche.
Doch viele HR-Fachkräfte erhalten kaum Unterstützung beim Einsatz dieser Lösungen – oder erleben sie als technokratische Top-down-Initiative.
by Content Manager | 23 Jun 2025 | Uncategorized
Warum tun sich so viele Unternehmen schwer damit, echte Kundentreue aufzubauen – trotz starker Produkte und erfahrener Vertriebsmitarbeitender? Weil sie einen grundlegenden Hebel vergessen: die Qualität zwischenmenschlicher Interaktionen auf allen Ebenen. Die Kundenbeziehung findet nicht nur am Telefon oder im Verkaufsgespräch statt. Sie wurzelt tief in der Unternehmenskultur – in der Art und Weise, wie Teams geschult, Kompetenzen entwickelt und HR als strategischer Motor positioniert wird.
Warum verlassen uns die Kunden?
Diese Frage stellt sich immer wieder in Geschäftsleitungen. Man überarbeitet Verkaufsskripte, wechselt das CRM-System, passt das Angebot an. Und trotzdem bleiben manche Kundinnen und Kunden nicht. In einer Welt, in der alles sofort verfügbar ist, wird Loyalität zum heiligen Gral – und zur Quelle ständiger Unsicherheit.
Doch diese Loyalität hängt – anders als oft angenommen – nicht allein vom Produkt oder vom Verkaufstalent ab. Sie entsteht durch Aufmerksamkeit, Konsistenz und kleine Gesten. Und sie erfordert mehr als nur ein gutes Verkaufsteam: Sie betrifft das ganze Unternehmen. Die entscheidende Frage lautet also: Ist das Unternehmen bereit, seinen Kund:innen wirklich zuzuhören – oder wird das einer einzelnen Abteilung überlassen?
Kundenbeziehung ist nicht nur Sache des Vertriebs
Gerade in Schweizer Unternehmen – insbesondere bei KMU oder dezentralen Organisationen – steht der Vertrieb häufig unter Druck: gewinnen, überzeugen, abschliessen. Doch der Verkauf ist längst kein isolierter Akt mehr. Er ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem jede Interaktion zählt.
Ein Techniker vor Ort, eine Sachbearbeiterin, die eine Rechnungsanfrage beantwortet, ein Trainer, der eine Leistung begleitet – sie alle prägen das Kundenerlebnis. Und damit auch die Kundenbindung.
Kundenorientierung zu fördern darf nicht nur Aufgabe des Vertriebs sein. Es ist ein bereichsübergreifendes Thema – und liegt damit im Verantwortungsbereich von HR.
Vor allem menschliche Kompetenzen
Moderne Vertriebskompetenzen sind keine reinen Überzeugungstechniken mehr. Sie basieren auf sozialen Fähigkeiten: Empathie, aktives Zuhören, Selbstsicherheit, Beziehungsfähigkeit und antizipierendes Denken.
Diese Kompetenzen sind oft bei Mitarbeitenden vorhanden, die nicht klassisch im Vertrieb tätig sind – Projektleitende, Qualitätsverantwortliche, Kundendienst, interne Berater:innen. Doch sie müssen erkannt, geschätzt und gezielt entwickelt werden. Das erfordert strukturiertes Kompetenzmanagement, gezielte Weiterbildungspläne und eine klare Ausrichtung der Führungskultur.
Externe Kundenbindung beginnt intern
Was häufig übersehen wird: Kundenbindung beginnt mit der Bindung der Mitarbeitenden. Unternehmen, die intern keine Loyalität aufbauen können, werden sie extern kaum erzeugen. Hohe Fluktuation, psychische Erschöpfung oder fehlende Anerkennung untergraben jede Kundenbeziehung.
Umgekehrt stärken Firmen, die auf kollektive Intelligenz, Kompetenzentwicklung und Eigenverantwortung setzen, automatisch auch die Kundenerfahrung. Nicht durch Zwang, sondern durch echte Übereinstimmung. Durch gelebte Kohärenz
Auf dem Weg zu einer Beziehungskultur
Die besten Weiterbildungen im Bereich Kundenakquise und -bindung zeigen: Es geht nicht nur darum, besser zu verkaufen. Es geht darum, eine Beziehungskultur im Unternehmen zu verankern. Eine Kultur, die Hierarchien überwindet, aktives Zuhören fördert und Kundenfeedback als Innovationsquelle nutzt.
Für HR bedeutet das: weg von punktuellen Trainings, hin zu echter Transformation. Beziehungskompetenzen erfassen, Karrierepfade neu denken, hybride Rollenprofile schulen, Brücken zwischen Bereichen schlagen.
HR an einem strategischen Wendepunkt
Die Frage ist nicht mehr, ob HR die Verkaufsleistung unterstützen soll. Die Frage ist: Kann man das überhaupt noch trennen? In einer Dienstleistungsökonomie, in der Vertrauen zur knappsten Ressource wird, sind Kundenakquise und -bindung zutiefst menschliche Aufgaben. Und damit auch HR-Aufgaben.
Die erfolgreichen Unternehmen von morgen sind nicht die mit dem besten Verkauf – sondern die, die ihre Teams so schulen, dass sie ihre Markenversprechen glaubwürdig leben.
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 2 Jun 2025 | Berufliche Kommunikation, Digitale Kompetenzen, Führungskompetenz, Persönlichkeitsentwicklung
Wir sprechen viel über digitale Transformation, Agilität und künstliche Intelligenz. Aber immer weniger über… das Sprechen selbst. Im wörtlichen Sinne. Das öffentliche Sprechen – also die grundlegende menschliche Fähigkeit, Gedanken vor einer Gruppe zu strukturieren und zu vermitteln – scheint aus dem beruflichen Fokus verschwunden zu sein. Müssen wir uns darüber Sorgen machen?
Mündlichkeit, verdrängt vom digitalen Schreiben
Die Vielzahl an schriftlichen Kommunikationsmitteln (E-Mails, Messenger, Kollaborationstools) hat das direkte Sprechen in den Hintergrund gedrängt. Die meisten Unternehmensinteraktionen laufen heute über Interfaces, in denen die Stimme keine Rolle spielt. Selbst Meetings – oft per Videokonferenz – reduzieren das gesprochene Wort auf ein Minimum: Man „führt durch Folien“, aber verkörpert keine Idee mehr.
Diese Entwicklung wirft Fragen auf. Denn Mündlichkeit ist nicht nur ein weiterer Kommunikationskanal. Sie ist eine Denkform, ein Mittel zur Beziehungsgestaltung, zur Autoritätsausübung, zur kulturellen Vermittlung. Was nicht ausgesprochen wird, bleibt schnell abstrakt, kühl, leblos.
Öffentlich sprechen: Mehr als reine Ausdrucksfähigkeit
Mitarbeitende im öffentlichen Sprechen zu schulen, bedeutet nicht, ihnen beizubringen, „gute Reden“ zu halten. Es geht darum, Gedanken zu strukturieren, Absichten zu klären und sich als Teil einer Gruppe zu positionieren.
Die Vorteile sind vielfältig:
- Stärkeres Leadership: Führungskräfte, die klar sprechen, erzeugen eine Präsenz, die Vertrauen schafft.
- Strategische Ausrichtung: Eine klar vermittelte Idee wird besser verstanden — und besser umgesetzt.
- Kohäsion im Team: Gemeinsames Sprechen schafft Verbindung, wo Schriftlichkeit trennen kann.
- Persönliche Entwicklung: Wer seine Redeangst überwindet, stärkt auch seine Durchsetzungskraft in anderen Arbeitsfeldern.
Warum geht diese Fähigkeit verloren?
Mehrere Faktoren erklären diesen Rückgang:
- Technisierung der Kommunikation: Digitale Tools verringern den Bedarf an direktem Austausch.
- Zeitdruck, Effizienzdruck: Eine E-Mail zu schreiben scheint schneller, als eine klare Rede vorzubereiten.
- Mangel an strukturiertem Training: Viele Unternehmen betrachten Mündlichkeit als angeborenes Talent oder „Soft Skill“ – selten als gezielt trainierbare Fähigkeit.
- Individuelles Unbehagen: Die Angst vor öffentlichem Auftritt bleibt stark, selbst bei erfahrenen Fachkräften.
Die Rückkehr der Verkörperung in einer Welt der Avatare
Je virtueller die Kommunikation wird, desto wertvoller wird das gesprochene Wort – lebendig, verkörpert, spontan. In einer Welt voller standardisierter oder KI-generierter Inhalte wirkt eine authentische Rede – mit Pausen, Unsicherheiten, Nuancen – umso kraftvoller.
Einige Unternehmen haben das erkannt: Sie geben mündlichen Formaten neuen Raum — interne Talks, partizipative Seminare, Team-Foren — und fördern gezielt diese Rituale. Nicht zum Selbstzweck, sondern um Sinn, Richtung und Engagement zu erzeugen.
Eine neue Führung, basierend auf der Stimme?
Das gesprochene Wort ist kein bloßes Kommunikationsmittel. Es ist ein Denkakt, ein Einflussinstrument. In einer Welt dominierter Kurzbotschaften und standardisierter Texte ist es essenziell, die Mündlichkeit wieder im Berufsalltag zu verankern. Es geht nicht darum, Sprechen und Digitales gegeneinander auszuspielen — sondern darum, die Rolle der öffentlichen Rede als Träger von Klarheit, Bedeutung und Führungskraft wieder anzuerkennen.
Bei Swissnova betrachten wir öffentliches Sprechen nicht als Zusatzkompetenz, sondern als zentrales Mittel zur Vermittlung, zur Klärung und zur Wirkung. Es geht nicht darum, Menschen „lockerer“ zu machen, sondern ihnen die bewusste, verantwortungsvolle Einflussnahme zu ermöglichen.
Unsere Herangehensweise verzichtet auf oberflächliche Rhetoriktricks. Stattdessen setzen wir auf tiefgehende Arbeit: Absicht schärfen, Haltung reflektieren, Gedanken artikulieren. Es geht nicht darum, „schön zu reden“, sondern eine Idee lebendig, strukturiert und mitreißend durch ein Team fließen zu lassen.
Die entscheidende Frage lautet also nicht nur:
„Wie reden wir besser?“, sondern:
„Was wird aus einer Organisation, in der niemand mehr spricht?“
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 26 May 2025 | Digitale Transformation, Künstliche Intelligenz, Management & Führung, Unternehmenskultur, Unternehmensschulung
Künstliche Intelligenz verändert Unternehmen: warum Weiterbildung keine Option mehr ist
Künstliche Intelligenz ist keine bevorstehende technologische Revolution. Sie ist bereits Realität – und verändert still und leise Praktiken, Werkzeuge und Berufe – oft, bevor Entscheider überhaupt Zeit hatten, innezuhalten. Sie stellt Kompetenzhierarchien infrage, überdenkt den Wert menschlicher Arbeit und verändert Führungsmodelle grundlegend.
Doch in den meisten Organisationen fällt die Reaktion auf diesen Wandel vor allem technisch aus. Es werden Lösungen implementiert. Werkzeuge getestet. Doch das Wesentliche wird oft vergessen: Weiterbildung, kulturelle Verankerung, Begleitung.
Und das betrifft nicht nur Entwickler. KI wirkt auf Marketing, HR, Finanzen, Strategie, das mittlere Management… Weiterbildung wird zur Voraussetzung für operative Klarheit, organisatorische Agilität und geistige Souveränität.
Die Unternehmen, die bestehen, sind nicht die, die KI am schnellsten einführen – sondern die, die wirklich verstehen, was sie verändert, und ihre Kompetenzen entsprechend anpassen.
Die blinden Flecken des Nichtstuns: Was riskiert ein Unternehmen, das seine Teams nicht begleitet?
KI einzuführen ohne Weiterbildung ist, als gäbe man einem ungeübten Fahrer einen Formel-1-Wagen: man kann schnell sein, weiß aber weder wohin noch wie man stoppt.
Was wir in Unternehmen beobachten, die planlos voranschreiten:
- Falscher Umgang mit Tools: scheinbare Zeitersparnis, Kontrollverlust, fehlende kritische Reflexion. Das Tool arbeitet, doch der Mensch delegiert verständnislos.
- Fehlentscheidungen im Management: modisch getriebene Strategien, übertechnisierte aber unteranalysierte Entscheidungen. Ohne solide Orientierung verliert selbst das Topmanagement den Überblick.
- Ethische Defizite: KI übernimmt die Verzerrungen der Daten. Werden diese nicht erkannt, entstehen diskriminierende Praktiken.
- Rechts- und Compliance-Risiken: DSGVO, Vertraulichkeit, algorithmische Verantwortung… Weiterbildung ist auch ein Schutz.
- Demotivation und Widerstand gegen Wandel: Angst ersetzt Verständnis. KI wird zum Stressfaktor statt zum Hebel der Transformation.
Weiterbildung ist kein „Bonus”. Sie ist eine organisatorische Versicherung gegen einen systemischen Schock.
Welche KI-Weiterbildung für wen? Eine Unternehmenskultur des 21. Jahrhunderts gestalten
Wenn Weiterbildung essenziell ist, stellt sich die Frage: Wer braucht was – und wie?
KI betrifft heute alle Mitarbeitenden – unabhängig von Hierarchie oder Funktion. Und über den beruflichen Kontext hinaus prägt sie unseren Alltag: Informationsverarbeitung, Arbeitsverständnis, Wahrheitswahrnehmung, digitale Selbstständigkeit. KI-Kompetenz bedeutet also auch Beschäftigungsfähigkeit und persönliche Autonomie in einer sich wandelnden Welt zu stärken.
- Führungskräfte: Strategie und Governance
Sie müssen die Auswirkungen von KI auf Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten und die Rolle des Menschen verstehen. Es geht nicht ums Programmieren – sondern um eine klare, zukunftsfähige Steuerung.
- Manager:innen: Anwendungsfälle und Teamführung
Das mittlere Management ist der Schlüssel zur Transformation. Es gilt, die passenden Tools zu erkennen, Dialoge zu schaffen, Sicherheit zu geben ohne zu bremsen.
- Operative Funktionen: Eigenständigkeit und Orientierung
Tools gibt es viele – doch ohne Schulung ist der Einsatz oft zufällig. Es braucht kritisches Denken, ethische Reflexe und praktische Best Practices.
- Alle Mitarbeitenden: Digitalkultur und Bürgerkompetenz
KI verstehen heißt nicht nur effizienter arbeiten – sondern auch sinnvoll darüber sprechen, sie verantwortungsvoll nutzen und im Alltag integrieren können. Digitale Inklusion ist sowohl eine soziale Aufgabe als auch ein Hebel für HR.
Ein KI-bereites Unternehmen ist nicht eines, das Software gekauft hat. Sondern eines, in dem auf jeder Ebene das Verhältnis zur Maschine verstanden wird.
Statt dem aktuellen Technik-Enthusiasmus blind zu folgen, gilt es, die Perspektive zu verschieben. Die Herausforderung der KI ist nicht nur eine Frage der Tools – sondern der gemeinsamen Deutung, der Fähigkeit, komplexe Systeme gemeinsam zu begreifen.
Es geht nicht mehr nur darum, mitzuhalten – sondern um Souveränität, kritische Distanz und menschliche Verantwortung.
Künstliche Intelligenz ist zuerst eine Frage der Unternehmenskultur, nicht der Technik. Es ist kein Expertenthema, sondern eine transversale, gesellschaftliche und nachhaltige Herausforderung.
Heute zu schulen heißt, ein Unternehmen zu gestalten, das mit seiner Zeit kommunizieren kann. Ein Unternehmen, das aktiver Teil des Wandels bleibt – und nicht Zuschauer.
Schulungen, Workshops, Coachings, Simulationen: Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Weg – aber alle müssen ihn beschreiten. Damit Technologie der Kultur dient, und nicht umgekehrt.
Möchten Sie das Gespräch in Ihrem Unternehmen anstoßen? Sprechen wir darüber.
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 19 May 2025 | Leadership & Governance, Management & Organisation, Management-Innovation, Personalwesen, Unternehmenstransformation
Warum aktuelle Modelle an ihre Grenzen stoßen
Während Unternehmen sich mühsam aus Jahren der Turbulenzen – Pandemie, Inflation, unterbrochene Lieferketten, digitale Transformationen – befreien, zeichnet sich ein tiefergehendes Thema ab: das Management.
Traditionelle Kategorien wie „Führungskraft“, „Manager“ oder „Leitung“ erscheinen zunehmend unzureichend für die heutigen Herausforderungen. Hinter der Flut von Schlagwörtern wie „Agilität“, „Arbeitswohlbefinden“ oder „inspirierende Führung“ stellt sich eine grundlegende Frage: Müssen nicht vielmehr die Machtstrukturen selbst überdacht werden als die handelnden Personen?
Führung oder kollektive Koordination?
Das 20. Jahrhundert prägte ein Führungsbild, das auf der charismatischen, visionären und transformierenden Einzelperson basiert. Dieses Modell ist nach wie vor in Fachliteratur, HR-Seminaren und MBA-Programmen präsent.
Doch in einer Welt, die von permanenter Unsicherheit und systemischer Komplexität geprägt ist, zeigt dieses Paradigma seine Grenzen.
Forscher wie Henry Mintzberg oder Frédéric Laloux befürworten einen anderen Ansatz: verteilte Führung, bei der die organisatorische Leistung weniger von einer Einzelperson als vielmehr von der Fähigkeit eines Kollektivs abhängt, sich selbst zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und zu lernen.
Dies erfordert einen kulturellen Wandel: weg von einem auf Kontrolle basierenden Management hin zu einem Ansatz, der auf Vertrauen und Subsidiarität setzt.
Das Management-Defizit: ein systemisches Symptom
Studien zeigen immer wieder ähnliche Ergebnisse: steigende Burnout-Raten bei Führungskräften, stille Kündigungen, Sinnkrisen bei mittleren Managern.
Von ihnen wird erwartet, gleichzeitig Strategen, Coaches, Teamkohäsionswahrer und Leistungsträger zu sein. Diese Rollenüberlastung weist weniger auf Inkompetenz hin als auf ein strukturelles Ungleichgewicht.
Management wird so zu einem Spannungsfeld, in dem kurzfristige wirtschaftliche Ziele mit menschlichen, ethischen und ökologischen Erwartungen kollidieren.
Managementfunktionen neu denken: eine organisatorische Dringlichkeit
Viele Organisationen versuchen, ihre Praktiken anzupassen: Holokratie, „Teal“-Modelle, Co-Development, Teamcoaching, kollektive Intelligenz… Diese Versuche zeigen eines: die Notwendigkeit, neue Konfigurationen von Macht, Autorität und Entscheidungsfindung zu erkunden.
Doch es geht nicht nur um technische Anpassungen. Es handelt sich um tiefgreifende Arbeit, die kulturelle Entscheidungen, politische Abwägungen und oft eine Haltungsänderung der Führungskräfte selbst erfordert.
Und jetzt?
Die Transformation des Managements wird weder durch eine neue Wunder-Methode noch durch eine Vielzahl von „Soft-Skills“-Trainings erreicht. Sie erfordert eine reflektierende, kollektive und iterative Auseinandersetzung mit der Frage, was es heute bedeutet, zu „führen“, zu „koordinieren“ und zu „mobilisieren“.
Es ist an der Zeit, die richtigen Fragen zu stellen:
- Was ist legitime Macht in einer Organisation?
- Welchen Raum gibt es für Meinungsäußerung, Widerspruch und Initiative?
- Wie kann Verantwortung neu definiert werden, ohne sie zu verwässern?
Möchten Sie tiefer einsteigen?
Einige Institutionen – Forschungsinstitute, Praktikerkollektive, Ausbildungszentren – begleiten diese Reflexionsarbeit, ohne ein bestimmtes Modell aufzuzwingen. Beispielsweise bietet Swissnova Räume für Diskussion und Experimentieren rund um neue Formen des Managements an. Ein weniger vorschreibender, sondern partizipativer Ansatz, der Fragen gegenüber vorgefertigten Antworten bevorzugt.
Dieser Artikel ist Teil einer Serie von Überlegungen zur Entwicklung des zeitgenössischen Managements. Er zielt nicht darauf ab, ein einziges Modell zu fördern, sondern Denkanstöße zu geben, basierend auf den Spannungen, die in aktuellen Praktiken beobachtet werden.
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 13 May 2025 | Ergonomie, Gesundheit, Leben, Manager, Prävention, Qualität, Risiko
In der Schweiz wie auch in anderen europäischen Ländern sind MSE (muskel-skelettale Erkrankungen) die häufigste Ursache für Berufskrankheiten (SECO, INRS).
Rücken, Schultern, Handgelenke, Nacken – manche Schmerzen schleichen sich dauerhaft in den Arbeitsalltag ein, beeinträchtigen die Leistung und führen zu Müdigkeit, Abwesenheiten oder gar langfristiger Arbeitsunfähigkeit.
Die Ursachen? Wiederholte Bewegungen, ungünstige Haltungen, ständiger Druck, schlecht angepasste Arbeitsplätze, die das körperliche Gleichgewicht nicht berücksichtigen.
Warum ist dieses Thema für HR entscheidend?
Weil schlecht beachtete MSE teuer sind:
- Wiederholte krankheitsbedingte Abwesenheiten,
- Zeitaufwand für Vertretungen,
- Psychische Belastung und das Gefühl von Ungerechtigkeit.
Zudem tragen sie oft eine unsichtbare Last: organisatorischen Stress, kognitive Überforderung und ein Management, das schwache Signale übersieht. Dabei können gezielte Anpassungen viele Risiken dauerhaft vermeiden.
Konkrete Hebel innerhalb der Organisation
Es ist möglich (und notwendig), gemeinsam einen integrierten Präventionsansatz zu entwickeln durch:
- Ergonomische Analyse der Arbeitsplätze,
- Schulungen zu passenden Bewegungen und Haltungen,
- Regelmäßige Überprüfungen risikobehafteter Verhaltensweisen,
- Eine Kultur der geteilten Achtsamkeit zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden.
Bei fortschrittlichen Arbeitgebern ist die MSE-Prävention Teil einer Strategie zur Lebensqualität am Arbeitsplatz (QVT) und der Qualität der Arbeitsbedingungen (QVCT).
Schulung: Die Basis für Verhaltensänderungen
MSE-Prävention durch Schulung ermöglicht es:
• Für Risikofaktoren zu sensibilisieren,
• Eingefahrene, aber ineffektive Verhaltensweisen zu ändern,
• Die Leistung langfristig zu erhalten und gleichzeitig die Gesundheit zu schützen.
Die Trainings verbinden Theorie mit praxisnahen Beispielen, körperlichen Übungen und gezielten Microlearning-Modulen. Sie richten sich an alle: körperlich Tätige, Bildschirmarbeitsplätze, Logistik, Büro, Führung.
Und jetzt… wer kümmert sich um den Körper bei der Arbeit?
In Zeiten von ökologischer Transformation, CSR und verantwortungsvoller Leistung – warum bleibt der Körper bei der Arbeit so unsichtbar?
Wie lassen sich physische und psychische Prävention verknüpfen?
Und vor allem: Wer steuert intern diesen Wandel zu mehr Gesundheit? HR, QHSE, Geschäftsführung – oder alle gemeinsam?
Grundlegende Fragen für eine nachhaltige Strategie für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit.
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 7 May 2025 | feedback, Feedbackkultur, HR-Hebe, HR-Mediation, Manager, Motivation
Über die traditionelle jährliche Bewertung hinaus wird Feedback heute als ein wesentliches Instrument für Entwicklung, Motivation und Agilität anerkannt. Dennoch ist es in den täglichen Managementpraktiken noch unzureichend verankert.
Laut Gallup (2019) sind Mitarbeitende, die regelmäßig konstruktives Feedback erhalten, 3,6-mal stärker engagiert als andere. Umgekehrt kann das Fehlen konkreter Rückmeldungen zu Unklarheit, Frustration, Vertrauensverlust – und letztlich zu einem Rückgang des Engagements führen.
Warum ist diese zwischenmenschliche Dimension ein strategisches Thema?
Weil Feedback nicht nur eine individuelle Reaktion ist. Es ist ein integraler Bestandteil der kollektiven Dynamik, der schnellen Anpassungsfähigkeit eines Teams und einer Kultur des Fortschritts.
Ein gut formuliertes Feedback stärkt drei wesentliche Bereiche:
- Lernen: klare Lehren aus dem eigenen Handeln ziehen,
- Motivation: sich in der eigenen Rolle anerkannt fühlen,
- Agilität: Haltung, Kommunikation und Organisation schnell anpassen.
Doch ohne klare Absicht, Methode und Rahmen kann Feedback unbeholfen oder sogar destruktiv wirken – daher ist Wachsamkeit erforderlich.
Eine nachhaltige Feedbackkultur etablieren
Es gibt mehrere strukturierte Ansätze zur Professionalisierung der Feedbackpraxis:
- Das SBI-Modell (Situation – Verhalten – Auswirkung),
- Die DESC-Methode (Beschreiben, Ausdrücken, Spezifizieren, Abschließen) zur Klärung von Spannungen.
- 360°-Feedback, um einen positiven Kreislauf gegenseitigen Zuhörens zu schaffen.
Feedback-Rituale (wöchentlich, nach Projekten usw.) planen, gegenseitige Erwartungen klären, aktives Zuhören fördern – all das sind einfache Hebel, die unter der Voraussetzung einer geeigneten Haltung eingesetzt werden können.
Training als Ankerpunkt
Der Aufbau einer echten Feedbackkultur erfordert Zeit und Konsistenz. Aber auch strukturierte Trainings- und Abstimmungsphasen zu bestimmten Schlüsselmomenten, die ermöglichen:
- Eine gemeinsame Sprache rund um Feedback zu entwickeln,
- Managerverhalten in verschiedenen Kontexten (Erfolg / Fehler / Spannung) zu erproben,
- Individuelle oder kulturelle Hemmnisse gegenüber regelmäßigem Feedback zu identifizieren.
Ein gut konzipiertes Training wirkt als Katalysator für kollektive Entwicklung – vorausgesetzt, es wird durch praktische Anwendung gefestigt.
Und jetzt… Kann Feedback wirklich natürlich sein?
Ist es möglich, in bestimmten Teams spontan eine Feedbackkultur zu etablieren, ohne dass sie künstlich oder autoritär wirkt?
Sollte die Praxis standardisiert oder lieber als Bedürfnis von innen heraus entstehen?
Und vor allem: Wie lernt man, Rückmeldungen zu geben, die nicht wertend sind, aber auch nicht nachsichtig?
Fragen, die sich jede Organisation stellen sollte – inklusive HR und Führungskräften –, um eine Handlung zu professionalisieren, die zu oft als „intuitiv“ wahrgenommen wird.
Quellen:
London, M. & Smither, J.W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the performance management process, Human Resource Management Review
Gallup (2019). State of the Global Workplace
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 14 Apr 2025 | HR-Mediation, Konfliktmanagement, Konfliktprävention
Mit wachsendem Arbeitstempo, zunehmender Diversität und variierenden Erwartungen der Generationen werden Spannungen im Team nahezu unvermeidlich.
Auch in der Schweiz beobachten Personalabteilungen immer häufiger zwischenmenschliche Konflikte – mit spürbaren Folgen für das Betriebsklima, Engagement und die Produktivität.
Laut einer Studie von CPP Global (2008) hatten 85 % der Beschäftigten bereits Konflikte im Arbeitsumfeld erlebt; jede dritte Person ist regelmäßig betroffen. Dennoch verfügen viele Mitarbeitende nicht über das nötige Know-how, um solche Situationen zu erkennen, zu verstehen und zu entschärfen.
Warum ist das eine kritische Herausforderung?
Weil ungelöste Konflikte ernsthafte Konsequenzen haben: Demotivation, Stress, Kündigungen, Rückzug und ineffiziente Abläufe.
In vielen Fällen bleiben Spannungen unbehandelt – bis sie eskalieren oder sich verfestigen. Dabei sind Konflikte nicht zwangsläufig destruktiv: Mit der richtigen Begleitung können sie zu Klarheit, Veränderung oder Innovation führen.
De Dreu & Gelfand (2008) zeigen: Auch wenn Konflikte kurzfristig destabilisieren, bieten sie die Chance, Rollen neu zu definieren, Kommunikationswege wiederherzustellen oder Prozesse zu hinterfragen.
Eine aktive Konfliktkultur aufbauen
Unternehmen, die ein professionelles Konfliktmanagement anstreben, können folgende Hebel nutzen:
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Schaffung eines klaren Rahmens für teaminternen Dialog
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Einsatz von internen oder externen Mediatoren
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Etablieren transparenter Feedback-Rituale
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Anwendung von Instrumenten wie der Thomas-Kilmann-Matrix, Gewaltfreier Kommunikation (GFK) oder Dialogkreisen
Ziel ist es nicht, Meinungsverschiedenheiten auszuschließen – das wäre illusorisch –, sondern als Team resilient mit Konflikten umzugehen und gestärkt daraus hervorzugehen.
Training als Basis – aber kein Wundermittel
Der Aufbau zwischenmenschlicher Kompetenzen ist Pflicht. Doch Weiterbildung allein löst keine Konflikte automatisch. Es geht darum:
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Konflikte in Werten, Methoden oder Rollen zu erkennen und einzuordnen
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Strategien für emotionale Selbstregulation und respektvolle Zusammenarbeit zu vermitteln
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Eine gemeinsame Sprache für alltägliche Konfliktlösung zu etablieren
Diese Ansätze betreffen sowohl Führungskräfte als auch Teams und können Teil einer größeren HR-gesteuerten Klima-Strategie sein.
Und jetzt…? Welche Rolle übernimmt jede*r bei der Konfliktprävention?
In einer hybriden, diversen und unsicheren Arbeitswelt darf Konfliktmanagement kein Randthema mehr sein.
Doch wer übernimmt Verantwortung? Wer handelt? Und wie weit kann ein Team sich selbst regulieren?
Diese Fragen laden Unternehmen dazu ein, Verantwortlichkeiten neu zu denken – zwischen HR, Führung, Mitarbeitenden und Mediationsstrukturen.
Ist jetzt der richtige Moment, um die Rolle des Dissenses in der Unternehmenskultur neu zu definieren?
Quellen:
De Dreu, C. K. W. & Gelfand, M. J. (2008). Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics across Multiple Levels of Analysis. Annual Review of Psychology
CPP Global (2008). Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive
Rosenberg, M. (1999). Gewaltfreie Kommunikation. Junfermann Verlag
by SWISSNOVA SWISSNOVA | 2 Apr 2025 | Herausforderung, strategische, Wissensweitergabe
Kapazitäten aufbauen – Wissenskapital sichern
Zur Bewältigung dieser Herausforderung können verschiedene Maßnahmen greifen: Reverse Mentoring, generationsübergreifende Tandems, strukturierte Übergabegespräche, Dokumentation von Erfahrungswissen.
Solche Formate fördern die Wissenssicherung innerhalb des Unternehmens und sichern wertvolle Kompetenzen langfristig. Entscheidend ist allerdings eine übergeordnete Perspektive: Wissensmanagement darf kein einmaliges Projekt sein, sondern sollte fest in der nachhaltigen Kompetenzentwicklung verankert werden.
Dies erfordert die enge Zusammenarbeit von HR, Führungskräften und erfahrenen Mitarbeitenden.
Training als Katalysator für Wissensaustausch
Die Umsetzung eines effektiven Wissensmanagements stützt sich auch auf professionelle Trainingsformate. Zielgerichtete Schulungen helfen dabei:
kritisches Erfahrungswissen zu identifizieren,
den Transferprozess zu strukturieren,
Umsetzungskompetenzen bei Know-how-Trägern aufzubauen.
Wissen zu übertragen bedeutet mehr als nur „erzählen, was man weiß“. Es verlangt die Fähigkeit, Erfahrung zugänglich zu machen und Dialogräume zu schaffen.
Gezielte Trainings zur Wissensweitergabe machen das Unsichtbare sichtbar – und sichern das geistige Kapital im Unternehmen nachhaltig.
Wer trägt die Verantwortung für Wissenstransfer?
Mit der Zunahme von Komplexität und alternden Belegschaften ist die Frage des Wissensverlusts aktueller denn je.
Was soll – oder kann – überhaupt weitergegeben werden?
Lässt sich implizites Wissen wirklich operationalisieren?
Und wer ist im Unternehmen zuständig?
HR? Führungskräfte? Die Mitarbeitenden selbst? Oder ist es an der Zeit, über eine neue Governance des Wissens gemeinsam nachzudenken?
Die Diskussion ist eröffnet.
Vielleicht ist genau jetzt der richtige Moment, das immaterielle Kapital Ihrer Organisation fundamental neu zu denken.
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Quellen:
OECD (2022), A Silver Economy to Drive Future Growth
Bundesamt für Statistik – Demografie & Arbeitsmarkt
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press
